DIFERENCIA ENTRE EQUIPOS Y GRUPOS
Los grupos y los equipos no son lo mismo.El grupo es un conjunto de dos o mas individuos que interactúan y son interdependientes, quienes unidos entre sí buscan alcanzar objetivos específicos.
Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información t omar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar de trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto; por lo tanto, su desempeño es meramente la sumatoria de la contribución de cada miembro del grupo.
Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Así, los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones.
TIPOS DE EQUIPOS
a) Equipos de soluciones de problemas: Compuesto de 5 a 12 empleados del mismo departamento que trabajan por hora y que dedican unas cuantas horas a la semana para discutir métodos para mejorar la calidad, la eficiencia y el clima laboral. A estos equipos les llamamos equipos de solución de problemas
Los miembros de estos equipos comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas.
Una de las aplicaciones más utilizadas por los equipos de solución en la década de los 80 fue la de círculo de calidad. Se compone de 8- 10 empleados y supervisores que tienen un área de responsabilidad compartida y que se reúnen de forma regular para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar acciones correctivas.
Aunque los equipo de solución de problemas llevaban un camino correcto al final se involucraron en la toma de decisiones y procesos de trabajo. Esto llevó a trabajar con equipos que no sólo resolviesen problemas sino que implantara soluciones
b) Equipos de trabajo autodirigidos: Son grupos de empleados entre 10 y 15 que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores.
c) Equipos multidisciplinarios: La idea de estos equipos es tener todos los aspectos relacionados con un cliente, organizados por un equipo más que por departamentos separados. El objetivo era mejorar la comunicación y el seguimiento del trabajo, que llevaría a incrementar la productividad y a tener más clientes satisfechos.
Están formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea.
d) Equipos virtuales: Usan la tecnología computacional para aglutinar a los miembros fisicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común. Además permiten a las personas colaborar en la red, usando conexiones de comunicación como las redes de área extensa, videoconferencias o correo electrónico, ya sea que les separe una pared o un continente.
Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a cara son:
1) la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales
2) un contexto social limitado
3) la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio
A menudo los equipos virtuales sufren de menos compenetración social y menos interacción directa entre sus miembros, ya que no les es posible duplicar el toma y daca de las discusiones cara a cara. Especialmente cuando los miembros no se han presentado personalmente, los equipos virtuales tienden a estar más orientados hacia su tarea y a intercambiar menos información social y emocional.
LOS EQUIPOS DE TRABAJO NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA
El trabajo en equipo toma más tiempo y a menudo más recursos que el trabajo individual. Los equipos han incrementado sus demandas de comunicación, los conflictos a solucionar y las juntas a realizarse, por lo que los beneficios de usar equipos tienen que exceder los costos, y no siempre es éste el caso. En la pasión de disfrutar los beneficios de los equipos, algunos administradores los han introducido en situaciones laborales en que el trabajo se haría mejor de manera individual.
Existen tres pruebas que se pueden aplicar para saber si un equipo es lo que requiere la situación.
- Complejidad del trabajo
- El propósito común
- La interdependencia de las tareas, cuando el éxito de un todo depende del éxito de cada uno, y el éxito de cada uno depende el éxito de los demás.(futbol)
CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES
Este modelo debe ser usado como guía y no como una receta inflexible. Crear equipos “eficaces” en situaciones en las que los individuos podrían hacer mejor el trabajo, es equivalente a resolver perfectamente el problema equivocado.
Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categorías generales:
a) diseño de trabajo
b) composición del equipo
c) recursos y otras influencias contextuales que hacen que los equipos sean eficaces
d) variables del proceso que reflejan aquellas cosas que suceden en el equipo que afectan la eficacia
a) Diseño de trabajo: Loa equipos eficaces necesitan trabajar en con junto y asumir la responsabilidad de manera colectiva para cumplir con las tareas importantes. Deben ser más que sólo “ un equipo de nombre”.
La categoría de diseño de trabajo incluye variables como autonomía y libertad, la oportunidad de utilizar diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable y de trabajar en una tarea o proyecto que tenga un impacto sustancial en otros.
Estas características de diseño de trabajo motivan porque incrementan el sentido de responsabilidad y de propiedad de los integrantes del equipo sobre el trabajo y porque lo hacen más interesante de llevar a cabo.
b) Composición: Se relacionan con la forma en que deben integrarse los equipos. En esta sección se aborda la capacidad y personalidad de los miembros del equipo, la asignación de roles y la diversidad, el tamaño del grupo, la flexibilidad de los miembros y la preferencia de cada individuo al trabajo en equipo.
c) Capacidad de los miembros: Para tener un desempeño eficaz, un equipo requiere tres diferentes tipos de habilidades. Primero, necesita gente con experiencia técnica. Segundo, necesita gente con habilidades para solucionar problemas y tomar decisiones para que sean capaces de identificar problemas, generar alternativa, evaluarlas y elegir correctamente. Por último, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, dar y recibir retroalimentación y solucionar conflictos, entre otras habilidades interpersonales.
Ningún equipo puede alcanzar su potencial de desempeño sin desarrollar estos tres tipos de habilidades. Pero los equipos no necesitan tener todas las habilidades complementarias en su lugar desde el principio.
d) Asignación de roles y diversivas: Todos los equipos tienen diferentes necesidades y las personas que lo integran deben ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles estén cubiertos.
e) Tamaño de grupo: Los equipos más exitosos en general son los que tienen menos de diez integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menor número de personas para llevar a cabo una tarea.
f) Flexibilidad de los miembros: Los equipos compuestos de individuos flexibles tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los demás. Ésta es una ventaja en un equipo ya que mejora en mucho su adaptabilidad y lo hace menos dependiente de una sola persona.
g) Preferencias de los miembros: Sugiere que cunando se selecciona a los miembros de un equipo, se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades, personalidades y capacidades. Los equipos de alto desempeño es muy probable que se compongan de personas que prefieren trabjar como parte de un grupo.
h) Contexto: Es fundamental contar con recursos adecuados, liderazgo efectivo, un clima de confianza y una evaluación del desempeño y sistema de recompensas que reflejen las contribuciones del equipo.
i) Recursos adecuados: La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad del equipo para desempeñar su trabajo de manera eficaz.
j) Liderazgo y estructura: Se deben asegurar de que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga de trabajo. El liderazgo, no es siempre es necesario. Como pro ejemplo, las pruebas indican que los equipos de trabajo autodirigidos frecuentemente tienen un mejor desempeño que aquellos con líderes nombrados formalmente. En los equipos manejados tradicionalmente encontramos que dos factores parecen ser importantes al afectar el desempeño del equipo, las expectativas de su líder y su estado de ánimo.
k) Clima de confianza: los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y demuestran también confianza en sus líderes. La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los empleados y crea un lazo entre los integrantes en la creencia de que los demás miembros del equipo no tomarán ventaja sobre ellos.
e) Sistema de evaluación de desempeño y recompensa: Se basa en las evaluaciones de desempeño individuales, salarios establecidos por hora, incentivos individuales y otras acciones similares, no son congruentes con el desarrollo de equipos de alto desempeño. Por lo tanto, además de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la administración debe considerar evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un plan de ganancias compartidas, etc.
f) Objetivos específicos: los equipos exitosos extienden su propósito común en metas de desempeño específicas, mensurables y realistas.
g) Eficacia de equipo: los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos, y en que pueden tener éxito. El éxito engendra éxito. Los equipos que han tenido éxito incrementan su creencia sobre el éxito futuro, lo cual a su vez los motiva a trabajar más duro.
h) Nivel de conflicto: Los conflictos en un equipo no son necesariamente malos. Los conflictos en las relaciones casi por lo regular son disfuncionales. Sin embargo, cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el contenido de las tareas, llamados conflictos de tareas, no son nocivos. De hecho, a menudo son benéficos porque disminuyen la probabilidad de que ocurra el pensamiento de grupo.
i) Ocio social: Consta del esfuerzo del grupo, ya que sus contribuciones individuales ni pueden ser identificadas. Los equipos eficaces socavan esta tendencia al hacerse ellos mismos responsables tanto annivel individual como de equipo.
TRANSFORMANDO A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPO
Muchas personas no son inherentemente jugadores de equipo. Son más bien solitarios o personas que quieren ser reconocidas por sus logros individuales. Aunque existen muchas organizaciones que históricamente han fomentado logros individuales. Han creado ambientes de trabajo competititvos en los que sólo los mñas fuertes sobreviven.
Muchos países difieren en términos de cómo valoran wl individualismo y el colectivismo. Los equipos funcionan bien en países que tienen un alto índice de colectivismo.
El éxito de un empleado ya no se define en términos del desempeño individual; ahora los individuos, para desempeñarse bien como miembros de un equipo, deben ser capaces de comunicarse de manera abierta y honesta, confrontar las diferencias y resolver los conflictos, y por último sublimar las metas personales por el bien del equipo. Para muchos empleados ésta es una tarea difícil y a veces imposible. El reto de crear jugadores de equipo será mayor cuando:
1) la cultura nacional sea altamente individualista
2) los equipos se vayan introduciendo en una organización establecida
Estas empresas prosperaron al contratar y recompensar a estrellas corporativas, y por tanto fomentaron un clima competitivo que alentaba los logros y el reconocimiento individuales.
Por otro lado, el reto para la administración es menos demandante cuando se introducen equipos en donde los empleados tienen fuertes valores colectivistas.
La capacidad de ser un buen jugador de equipo era un requesito básico para la contratación y tenía que ser cubierto por todos los nuevos empleados.
Formando jugadores de equipo
a)Selección: Algunas personas poseen las habilidades interpersonales para ser jugadores eficaces. Al contratar a miembros de un equipo, además de las habilidades técnicas requeridas para el trabajo, hay que tener cuidado y asegurarse de que los candidatos pueden cumplir con sus roles dentro del equipo.
b)Capacitación: La mayoría de las personas educadas en la importancia de logros individuales pueden ser capacitadas para convertirse en jugadores de equipo. Especialistas en capacitación llevan a cabo ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfacción que el trabajo en equipo puede dar. Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de solución de problemas, manejo de conflictos y coaching.
c) Recompensas: El sistema de recompensas debe ser reelaborado para fomentar los esfuerzos de cooperación más que los esfuerzos de competitividad.
Las promociones, incrementos salariales y otras fromas de reconocimiento deben darse a los empleados por qué tan eficaces son como un miembro colaborador dentro de un equipo.
No hay que olvidar las recompensas intrínsecas que los empleados pueden recibir del trabajo en equipo.
TEMAS CONTEMPORANEOS EN EL MANEJO DE EQUIPOS
1_Los equipos y la administración de calidad: Una de las características centrales de la administración de la calidad (AC) es el uso de equipos.
La esencia de la AC es el mejoramiento de los procesos y la participación de los empleados en la pieza clave del mejoramiento de los procesos. En otras palabras, la AC requiere que la administración motive a los empleados a compartir ideas y darle seguimiento a sus sugerencias.
Al diseñar sus equipos de solución de problemas de calidad, la administración de Ford identificó cinco objetivos. Los equipos debían ser:
- suficientemente pequeños para ser eficaces y eficientes
- ser capacitados de manera adecuada en las habilidades que los miembros requirieran
- tener el tiempo suficiente para trabajar en los problemas a enfrentar
- tener autoridad para solucionar problemas y poder implementar acciones correctivas
- tener un campeón designado cuyo trabajo fuera el de ayudar al equipo a superar cualquier obstáculo que pudiese surgir.
2_Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral: La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas pero dificulta la unión del equipo y el logro de acuerdos.
Hay que tener en mente que la contribución positiva que da la diversidad a los equipos de toma de decisiones, sin duda declina con el tiempo. Los grupos con diversidad tienen una mayor dificultad para trabajar juntos y resolver problemas, pero esto se disipa con el tiempo.
3_ Revigorizando equipos maduros: Sólo porque un equipo tenga un buen desempeño durante un tiempo no significa que lo seguirá teniendo.
Los equipos no permanecen automáticamente en la “etapa de desempeño”. La familiaridad engendra apatía, el éxito lleva ala complacencia y la madurez trae consigo menos apertura e innovación y a proporcionar ideas nuevas.
Los equipos maduros son particularmente propensos al pensamiento de grupo. Los miembros empiezan a creer que pueden leer la mente de los demás por lo que se muestras renuentes a expresar sus pensamientos y tienen menos probabilidad de mostrar su desacuerdo entre ellos.
Otra fuente de problemas para los equipos maduros es que sus éxitos iniciales a menudo pudieron ser por tratarse de tareas fáciles, pero cuando pasa el tiempo el equipo se enfrenta a problemas algo más difíciles. En este punto generalmente el equipo a desarrollado procesos y rutinas arraigados y se resiste a cambiar el sistema “perfecto” que ya diseñó. Los resultados suelen ser desastrosos.
Existen cuatro sugerencias para que esto no ocurra:
a) Preparar a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez
b) Ofrecer capacitación renovada. Intentar que no caigan en rutina ofreciéndoles capacitación renovada en comunicación, solución de conflicto, procesos de equipo, etc.
c) Ofrecer capacitación avanzada. Así podrán ayudar a sus miembros de equipo a desarrollar habilidades para la solución de problemas más difíciles.
d) Motivar a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante
